Disruption / inversion

1. L'innovation ne relève pas toujours de la haute technologie

Qui dit innovation radicale, dit forcément innovation hautement technologique, à la pointe des dernières recherches scientifiques : voilà ce qui est communément admis.

Mais il s'avère que la réalité dans les entreprises peut être tout autre et que de nombreuses innovations passent inaperçues alors qu'elles ont été ou sont encore fondamentales dans notre quotidien. Le choix des entreprises est alors crucial dans leur orientation de recherche et développement. Vers quel marché ? Pour quel zone géographique ?

1.1. Haut de gamme et Low-cost

Qui dit innovation radicale, dit forcément innovation hautement technologique, à la pointe des dernières recherches scientifiques : voilà ce qui est communément admis.

Mais il s'avère que la réalité dans les entreprises peut être tout autre et que de nombreuses innovations passent inaperçues alors qu'elles ont été ou sont encore fondamentales dans notre quotidien. Le choix des entreprises est alors crucial dans leur orientation de recherche et développement. Vers quel marché ? Pour quel zone géographique ? Ce que nous allons découvrir maintenant. 

L'innovation ne relève pas toujours de la haute technologie

On a tendance à associer le terme innovation à des avancées technologiques en se focalisant sur les secteurs dits de haute technologie (high tech) comme les biotechnologies ou l’informatique. Il importe de se défaire de cette représentation associée aux images de la science fiction : l’humain augmenté, la voiture autonome ou même volante, etc. Certes, ces questions sont importantes, mais le quotidien de l’innovation dans l’entreprise est moins spectaculaire.

Comme on l’a vu, pour les firmes, l’innovation radicale est rare et l’innovation incrémentale prédomine.

Dans cette démarche de déconstruction des représentations de l’innovation, nous allons nous intéresser à deux concepts récemment introduits par les chercheurs pour préciser certaines stratégies mises en œuvre par les firmes : celui d’innovation disruptive proposé par Clay Christensen et celui d’innovation inversée par Vijay Govindarajan. Ces concepts illustrent le fait que des changements importants ne reposent pas nécessairement sur les dernières avancées du développement scientifique et technique, même dans des industries à forte densité technologique, ce qui offre la possibilité aux entreprises d’envisager d’autres stratégies que la course au perfectionnement technologique.

Ces dernières stratégies tendent à se focaliser sur le haut de gamme sur un marché, visant la clientèle ayant un revenu suffisant pour acquérir les technologies les plus modernes. Les deux stratégies que nous allons vous présenter s'attaquent au contraire au bas du marché, ciblant une nouvelle clientèle jusque là exclue du marché.

Références

Christensen C.M., Raynor M.E and R. McDonald, « What Is Disruptive Innovation? », Harvard Business Review, December 2015, pp.44–53
Vijay Govindarajan  and Chris Trimble. Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere, Harvard Business Review Press, Boston, USA, 2012.

1.2. L'innovation dans la dynamique d'une industrie

Le mot disruption est mis aujourd’hui à toutes les sauces et provoque même le débat chez certains économistes. Or en science, il convient d’avoir une définition plus précise des concepts que nous utilisons pour aller au-delà de leur usage quotidien.

1.3. Le cycle de l'industrie

La notion d’innovation disruptive a été proposée par Clay Christensen il y a une dizaine d’années pour préciser comment de nouveaux entrants peuvent remettre en cause la structure d’une industrie, notamment en contestant la domination des firmes leaders et en renouvelant profondément la façon de concevoir un produit ou un service.

L’innovation dans le cycle d’une industrie (le modèle d’Abernathy-Utterback)

Cette approche est complémentaire de l’analyse du cycle d’une industrie proposée par William Abernathy et James Utterback en terme de design dominant. Ce modèle se centrait sur l’émergence d’une nouvelle industrie suite à l’apparition d’un nouveau produit (comme l’automobile à la fin du 19ème siècle).

Schématiquement, l’idée est la suivante : au démarrage d’un nouveau type de produit ou service, les firmes explorent de multiples solutions techniques alternatives (comme le véhicule électrique, à vapeur ou à moteur à explosion). Dans cette phase dite de fluidité, de nombreuses entreprises rivalisent en proposant des solutions nouvelles alternatives. De cette exploration tous azimuts émerge une architecture de produit qui va s’imposer et vers laquelle toutes les entreprises vont converger. C’est ce qu’on appelle le design dominant (comme le moteur à explosion dans le cas de l’automobile).

Une fois l’architecture du produit stabilisé, l’innovation de produit diminue progressivement pour se limiter à des améliorations du design dominant (la sustaining innovation à la Christensen).

La concurrence va se déplacer de la qualité vers les prix.

Ce qui est essentiel pour les firmes devient la maîtrise des coûts de fabrication avec des innovations qui se déplacent dans le processus jusqu’à ce qu’une façon de produire s’impose comme la chaîne d’assemblage de Ford ou la firme multidivisionnelle de General Motors pour l’automobile. A nouveau l’innovation de process (ou organisationnelle) va décliner. Dans cette représentation, fortement inspirée par l’étude historique de l’innovation dans l’industrie automobile des Etats-Unis par Abernathy, l’industrie tend vers une phase dite de maturité où l’innovation devient marginale.

C’était bien le cas aux Etats-Unis dans l’après 2nde guerre mondiale : les changements annuels de modèle se focalisaient sur des modifications mineures, essentiellement esthétiques. Mais au moment de la publication de l’ouvrage d’Abernathy en 1978, voilà que l’innovation redémarre et l’industrie automobile mondiale est bousculée par l’invasion des petites voitures produites par les constructeurs japonais, Toyota, Honda et autres Nissan jusqu’au cœur du marché nord-américain. Ceci conduit Abernathy à introduire le concept de dé-maturité d’une industrie. Cela se poursuit par la montée en gamme des constructeurs japonais qui vont jusqu’à proposer leurs propres marques de luxe comme Lexus pour Toyota.

L’interprétation théorique d’un tel scénario : de nouveaux entrants attaquent le marché par le bas (ici les petites voitures), puis remontent en gamme pour remettre en cause le leadership des firmes installées (ici GM dépassé par Toyota) a été proposée par Clay Christensen.

Références :

Abernathy W.J., The Productivity Dilemma. Roadblock to Innovation in the Automobile Industry, The John Hopkins Press, 1978.

Utterback J.M. and W.J. Abernathy, « A Dynamic Model of Product and Process Innovation », Omega, Vol.3, No.6, 1975, pp. 639-656

Roth F., « W.J. Abernathy et J.M. Utterback - Le cycle des innovations technologiques »

Les grands auteurs en management de l'innovation et de la créativité, coordonné par Th. Burger-Helmchen, C. Hussler et P. Cohendet, Éditions EMS, Paris, 2016, pp.103-120.

1.4. L'innovation disruptive

Clay Christensen prend plutôt les exemples de l’industrie du disque dur ou, de façon plus parlante, de la perte du leadership de l’industrie informatique mondiale à l’époque des mainframes (ordinateurs centraux) ou des mini-ordinateurs par IBM.

1.5. Disruptive/continue

L'innovation disruptive

IBM, ce géant de l’informatique, en position de quasi-monopole, va être débordé par de nouveaux entrants (dont Apple) qui introduisent les ordinateurs personnels, bouleversant complètement cette industrie. Dans son ouvrage The Innovator's Dilemma, publié en 1997, Christensen oppose l’innovation disruptive qui transforme les structures de marché à l’innovation continue (sustaining) réalisée par les firmes déjà présentes, innovations qui confortent la structure existante du marché.

L’hypothèse, c’est que les firmes installées ont tendance à se focaliser sur l’amélioration de leurs technologies et à se positionner sur les segments hauts d’un marché, segments censés être les plus profitables. Elles laissent ainsi plus ou moins le champ libre à l’introduction de technologies de rupture par de nouveaux acteurs qui vont attaquer le marché par le bas, en offrant des produits n’intégrant pas les derniers perfectionnements technologiques mais offrant des fonctionnalités minimales ( a « good enough » product). Ces innovations ouvrent le marché à des consommateurs qui en étaient jusque là exclus du fait de prix trop élevés pour leurs revenus.

Une fois présents dans l’industrie, les nouveaux entrants vont progressivement monter en gamme, améliorer leurs produits ou services pour atteindre le cœur de marché et parfois marginaliser progressivement les firmes installées. Ainsi IBM s’est-elle complétement retirée de l’industrie informatique pour se positionner sur les seuls services.

Graphique : http://www.lescahiersdelinnovation.com/2015/09/linnovation-de-rupture-cest-quoi/

Incontestablement, l’innovation disruptive est une forme d’innovation radicale car elle remet en cause la structuration d’une industrie, mais elle ne repose pas sur des technologies que certains qualifieraient de « révolutionnaires » mais sur une appréhension différente du marché et de nouvelles façons de concevoir, de produire et de diffuser le bien ou le service. En matière de service, on peut citer le cas de Netflix qui a progressivement damer le pion aux Majors de l’industrie du cinéma en repensant profondément le modèle d’affaire (business model).

Mais Christensen insiste, l’innovation disruptive n’est pas l’apparition d’un nouveau produit à un moment donné du temps, c’est un processus qui se déploie dans le temps

Il prend l’exemple de l’iPhone d’Apple qui, au départ, vient concurrencer les firmes installées comme BlackBerry ou Nokia en proposant un substitut aux acheteurs habituels avec un smartphone de qualité supérieure. Mais c’est grâce aux nouvelles opportunités associées aux possibles connexions à internet rendus possibles par les évolutions des technologies de communication que l’impact disruptif va se révéler, faisant du produit d’Apple un espèce d’ordinateur portable. Dès lors la firme à la pomme va proposer de nouveaux services et changer les règles du jeu concurrentiel dans l’industrie du smartphone.

Toutes ces innovations trouvent leur origine dans les pays industrialisés. Au-delà des seuls pays riches, les firmes peuvent mettre en œuvre de nouvelles stratégies dans le cadre de ce qu’on appelle l’innovation inversée. Celle-ci se rapproche de l’innovation disruptive par l’arrivée de nouveaux entrants (les pays émergents) et par l’entrée par le bas du marché.

Références :

Christensen C.M., Raynor M.E and R. McDonald, « What Is Disruptive Innovation? », Harvard Business Review, December 2015, pp.44–53

Silberzahn P.  et S. Ben Mahmoud-Jouini « Clayton M. Christensen - Les innovations de rupture : défis et principes de management », Les grands auteurs en management de l'innovation et de la créativité, coordonné par Th. Burger-Helmchen, C. Hussler et P. Cohendet, Éditions EMS, Paris, 2016, pp.283-296

2. L'innovation inversée

Le terme reverse innovation exprime une inversion des flux internationaux en matière d’innovation. La suprématie du Nord sur le Sud, l'opposition pays industrialisés versus pays émergents a connu ces heures de gloire: il est aujourd'hui grand temps de renverser la situation, pardon, l'innovation.

2.1. Les innovations qui viennent du Sud

Avec la délocalisation des activités manufacturières vers les pays du Sud à faible coût salarial, on a longtemps pensé que les pays industrialisés (Europe, Amérique du Nord, Japon) avaient vocation à être les espaces de conception de nouveaux produits ou de nouvelles méthodes de production qui étaient ensuite diffusés dans le reste du Monde. En schématisant, les fortes compétences scientifiques et technologiques des pays industrialisés devaient leur garantir de façon durable la vocation d’être le lieu d’émergence des innovations qui se diffuseraient à travers le monde.

Cette vision de la division internationale du travail est aujourd’hui battue en brèche par la montée en puissance d’innovations conçues et introduites dans les pays du Sud, plus spécifiquement dans les pays émergents, pour revenir vers les pays du Nord.

• Un premier exemple est celui du paiement par téléphone mobile : cette innovation a été introduite au Kenya. Alors qu’une faible partie de la population dispose d’un compte bancaire, à  l’inverse, le téléphone mobile y est largement utilisé. Dans ce contexte, une expérimentation a été initiée utilisant le téléphone pour effectuer des transferts de fonds. La réussite a permis la diffusion rapide sur le continent africain avant d’être reprise par les grands opérateurs dans les pays industrialisés.

• Mais l’exemple le plus souvent cité en matière d’innovation inversée - car associé à l’introduction du terme «reverse innovation » -est celui de la conception d’un échographe par la division santé de General Electric en Chine. L’équipement traditionnel conçu aux États-Unis et au Japon était stationnaire (fixe, non mobile) pour un prix compris entre 100 et 350.000 $ dans les années 1990 : trop cher, il ne trouvait pas de marché important en Chine. Une équipe locale y a conçu un nouvel appareil le Logiq Book qui, tout d’abord, est portable et, ensuite, dont le prix débute à quelques 15.000 $. Il est adapté non seulement aux cliniques rurales des pays en développement, à commencer par la Chine, mais aussi à certains usages dans les pays industrialisés, comme dans les ambulances ou les salles d’urgence.
• On retrouve le même schéma en Inde avec la conception locale d’un électrocardiographe dont le prix a été réduit de 3 à 10.000 $ à quelques 500 $. Cet appareil est en plus doté de la portabilité, ce qui est essentiel pour une population encore essentiellement rurale. Et le même produit peut être exporté vers les pays riches pour de nouveaux usages.

Références :

Immelt, Jeffrey R., Vijay Govindarajan, and Chris Trimble. "How GE Is Disrupting Itself." Harvard Business Review,  87, no. 10 (October 2009): 56–65.
Vijay Govindarajan  and Chris Trimble. Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere, Harvard Business Review Press, Boston, USA, 2012.

2.2. Les spécificités de l'innovation inversée

Ce qui caractérise ce type d’innovation, c’est qu’un handicap - les ressources limitées dans les pays du Sud qui sont une contrainte forte) - devient un atout en incitant à rechercher des solutions nouvelles. Celles-ci permettent à une population exclue d’accéder à de nouveaux produits ou services. Avec l’émergence de classes moyennes des pays émergents, c’est un marché important qui est révélé. Ceci justifie non seulement des initiatives locales mais aussi l’engagement de firmes multinationales, multinationales qui rapatrieront les nouvelles solutions dans les pays du Nord.

2.3. La recherche d'une diminution de prix

La caractéristique majeure de ces innovations inversées, c’est une diminution considérable des prix par rapport aux solutions conçues dans les pays industrialisés. Cette réduction peut être obtenue de différentes façons.

• Première méthode : une réduction drastique des coûts qui tient à une reconfiguration du procédé de fabrication et/ou à la disposition de ressources à faible coût, qu’il s’agisse du travail ou d’intrants. On peut illustrer cela avec les smartphones de la firme chinoise Huawei qui ont pris une part de marché importante dans les pays industrialisés. On peut aussi citer les ordinateurs personnels autour de 100 euros.
• Une seconde méthode consiste à simplifier le produit ou service déjà existant en éliminant toutes les fonctions superflues au sens où elles n’apportent pas de valeur à l’utilisateur tout en générant des surcoûts. C’est donc une reconfiguration du produit dans une démarche de re-engineering. La souris M215 de Logitech illustre ce type de démarche.
• La troisième méthode renvoie à ce qu’on appelle l’ingénierie (ou l’innovation) frugale : il s’agit alors de concevoir une nouvelle architecture du produit offrant des nouvelles fonctionnalités à des coûts réduits. Les deux innovations de General Electric relèvent de cette démarche. Bien sûr, ces différentes façons de réduire les coûts peuvent se combiner selon les cas.

Les cas d’innovation inversée totalement conçue, puis industrialisée et produite dans les pays du Sud avant d’être exportée vers les pays du Nord ne sont pas nombreux en dehors des cas emblématiques cités. L’internationalisation de la recherche-développement, notamment pour les firmes multinationales qui coordonnent des centres de R&D à travers le monde, rend parfois délicate l’identification de la localisation précise d’une innovation dans la mesure où celle-ci est co-construite par plusieurs intervenants issus de différents espaces. Ceci a conduit certains auteurs à proposer des typologies de l’innovation inversée, souvent en identifiant la localisation des différentes étapes comme idéation-conception-fabrication.

La typologie la plus simple oppose une version forte de l’innovation inversée (avec la prépondérance des pays du Sud dans les différentes étapes) à une version faible (intervention plus significative des pays du Nord dans le processus).

Pour conclure : faible ou forte, l’innovation inversée n’en révèle pas moins deux choses : 

• Premièrement, dans le cas des innovations disruptives, l’innovation peut se déployer à partir du bas du marché, ce qui était d’ailleurs le cas du modèle T d’Henry Ford qui a initié la production et la consommation de masse. Les firmes ne doivent donc pas s’enfermer dans une vision dite du déversement où les innovations de haute technologie seraient d’abord introduites dans les produits de haut de gamme (le luxe) avant de se diffuser dans les produits de grande consommation. C’est l’exemple de l’ABS qui a été introduit d’abord sur les Mercedes avant de se généraliser. Il existe d’autres stratégies d’innovation.

• Deuxièmement, l’innovation inversée met en évidence le rôle croissant que prennent les pays émergents dans l’innovation non seulement du fait des compétences spécifiques de ces pays (la fameuse innovation Jugaad en Inde), mais aussi du fait de la montée en puissance des compétences scientifiques et technologiques de ces pays : la Chine est devenue la 1ère puissance scientifique mondiale depuis 2016 si on prend comme critère le nombre de publications d’articles dans les revues scientifiques.

Références :

Zeschky M.B., Winterhalter S., and O. Gassmann, « From Cost to Frugal and Reverse Innovation: Mapping the Field and Implications for Global Competitiveness Understanding the different types of resource-constrained innovation can help companies analyze their approaches to resource-constrained innovation », Research-Technology Management, Vol. 57, n°4, July-August 2014, pp.20-27
Hussler C., Burger-Helmchen Th. « Inversée vous avez dit inversée ? Une typologie stratégique de l’innovation inversée », Revue française de gestion, vol.42, n°255, mars 2016, pp.105-119.

Radjou  N., Prabhu J. et S. Ahuja, Innovation Jugaad. Redevons ingénieux !, Diateino, Paris, 2013

3. Parole d'expert - l'exploitation de l'énergie des marées : retour vers le futur ?

Le processus d'innovation n'est pas linéaire, vous avez pu le comprendre aisément. Comment, au travers de l'exemple de l'énergie marémotrice, pouvons-nous le constater ? C'est ce que cette séquence va vous expliquer. L'idée est de comprendre qu'une innovation n'est ni vieille, ni nouvelle mais plus ou moins adapté à un moment précis.