L'innovation ouverte

1.4. Absorber des connaissances et diffuser des connaissances

Stratégies outside-in

Le premier type outside-in renvoie à des pratiques relativement anciennes consistant pour l’entreprise à absorber des connaissances et des technologies développées par d’autres. Il s’agit d’acheter des brevets ou des licences de produits conçus par d’autres entreprises - licensing-in - ou par des centres de recherche publics, ou bien d’externaliser une partie de sa R&D ou encore de racheter des entreprises - spin-in - pour s’emparer de compétences ou de connaissances stratégiques.

On peut y rattacher l’utilisation des communautés d’utilisateurs pour améliorer les produits ou diversifier leur catalogue. Ces pratiques anciennes se sont développées et diversifiées au cours des dernières décennies grâce aux possibilités nouvelles offertes par les technologies de l’information et des communications. Le crowdsourcing en est un exemple.

Stratégies d’inside-out et mixtes

La nouveauté la plus intéressante en matière de stratégie ouverte réside dans l’émergence et le développement de l’inside-out, pratique un peu surprenante a priori puisque l’entreprise offre ses connaissances et ses technologies à l’extérieur, sur un mode marchand ou non, et de manière délibérée.
Dans le domaine du développement logiciel, beaucoup d’entreprises participent directement ou indirectement à des projets open source en mettant à la disposition des communautés les technologies et les compétences qu’elles maîtrisent afin de favoriser l’émergence de nouvelles solutions techniques. Mais les stratégies d’inside-out peuvent être plus directement profitables.
Dans le domaine des biotechnologies par exemple, beaucoup de startups ont pour objectif la valorisation de leurs compétences en innovation : elles ne cherchent pas à mettre un médicament sur le marché mais plutôt à développer suffisamment un produit ou un procédé afin d’en céder une licence d’exploitation aux grandes entreprises pharmaceutiques, ce que les spécialistes nomment le licensing-off.
De même les startups qui proposent de nouveaux services sur la Toile ont plus souvent comme objectif de se faire racheter (très cher de préférence) par un des grands du secteur que de tenter de les concurrencer (on parle alors de spin-off).
Là encore les nouvelles technologies ont offert de nouvelles possibilités.

Les entreprises peuvent utiliser ce que l’on appelle des places de marché pour offrir en ligne leurs technologies. La plateforme Yet2.com parfois appelée l’« e-Bay des idées » est une plateforme web spécialisée qui met en ligne des technologies proposées par des entreprises avec leur descriptif et les applications possibles.

Certaines stratégies sont à la fois outside-in et inside-out

C’est le cas au sein des consortiums technologiques où les partenaires partagent leurs compétences.

Ces consortiums se sont multipliés notamment dans les industries qui reposent sur des rendements croissants d’adoption, notamment dans le secteur des technologies de l’information et de la communication (TIC), ce qui suppose une standardisation des solutions techniques.

On en retrouve aussi dans des industries plus traditionnelles comme l’automobile confrontées à des ruptures technologiques (véhicule électrique, voiture autonome). De même les communautés d’utilisateurs peuvent bénéficier de transferts de technologies de la part de l’entreprise pour favoriser leur créativité. Ce transfert peut être plus ou moins volontaire. Ainsi quand LEGO se rendit compte qu’un étudiant de Stanford, membre du club Adults Fans Of Lego (AFOL) diffusait sur Internet le programme du Mindstorms Kit qu’il avait reconstitué par ingénierie inverse, la firme danoise généralement très jalouse de sa propriété intellectuelle décida de laisser faire, persuadée que cela ne pourrait qu’accroître encore l’intérêt de sa gamme de briques robotisées.

Référence

Isckia T., Lescop D., (2010), « Essai sur les fondements de l’innovation ouverte », conférence AIMS, Luxembourg.